BankingWorkspace als Game Changer? Ein Praxisgespräch

Warum hat sich die Volksbank eG Überlingen entschieden, bei diesem Thema nicht – wie viele andere Institute – abzuwarten, sondern frühzeitig voranzugehen?

Koch: Wir haben grundsätzlich einen hohen Antrieb bei datengetriebenem Vertrieb und Marketing. Für uns passt das in unser großes Zielbild, das Vertriebsmanagement in seiner Rolle neu zu justieren. Wir glauben, dass wir – auch aus der guten Erfahrung, die wir seit Jahren mit Andreas Wichler bereits gemacht haben – ein gemeinsames Mindset haben, Dinge frühzeitig anzupacken und von Anfang an gestalten zu können. Gleichzeitig können wir auf dem Weg lernen, früh Erfahrungen sammeln und ein Stück weit vor den anderen ausrollen.

Wichler: Von den „First Mover“ kann bald die gesamte genossenschaftliche Community profitieren. Wir gehen als Sparringspartner gut vorbereitet in künftige Projekte. Gleichzeitig wissen wir:

Voraussetzungen, Mindsets und Zielbilder können von Bank zu Bank unterschiedlich sein.

Deshalb bleiben wir offen für neue Erkenntnisse und andere Lösungswege.  
 

Was ist der Kern der Umstellung?

Koch: Beim BankingWorkspace geht es darum, die Vertriebskanäle besser miteinander zu vernetzen, um Kundenwelt und Bankwelt stärker zusammenzuführen. Nüchtern betrachtet ist das zunächst eine technische Neuerung, die ohnehin umgesetzt werden muss. Es ist aber weit mehr. 

Wichler: Die größten Potenziale liegen vor allem in erheblichen Effizienzgewinnen. Viele Prozesse werden schneller, transparenter und einfacher. Gleichzeitig entstehen neue Funktionalitäten, weil unterschiedliche Vertriebskanäle, Kundengruppen und Themen parallel bespielt werden können.

Was soll künftig anders und besser laufen? 

Koch: Heute denken wir Kundenansprache oft noch eindimensional – also themen- oder zeitpunktbezogen. Künftig wird das deutlich mehrdimensionaler. Wir können sehr gezielt steuern, welchen Kundinnen und Kunden wir wann, über welchen Kanal und mit welchem Thema ansprechen. Dabei lassen sich unterschiedliche Medien und Kontaktpunkte zentral koordinieren und optimal miteinander kombinieren.

Wichler: Ein einfaches Beispiel sind Produktfälligkeiten. Bisher erhält die beratende Person die Aufgabe, Kundinnen und Kunden zu kontaktieren, um einen Termin zu vereinbaren. Künftig erhalten Kundinnen und Kunden eine Nachricht ins elektronische Postfach oder per E-Mail und können selbst direkt einen Termin buchen – passend zum eigenen Kalender. Alternativ kann ein Produkt eigenständig online verlängert werden. Damit werden Kundinnen und Kunden aktiver Teil des Prozesses und können selbst entscheiden, wann und wie sie mit der Bank interagieren.

Was sind die größten technischen Herausforderungen?

Koch: Meist fängt es mit der Datenqualität an: Stimmen die vorhandenen Kundendaten? Liegen die notwendigen Einwilligungen vor?  Und sind Kundinnen und Kunden überhaupt digital erreichbar? Die besten digitalen Möglichkeiten helfen wenig, wenn Kundinnen und Kunden weder eine E-Mail-Adresse hinterlegt oder die App nicht installiert haben.

Zur Umstellung gehört immer auch die Aufgabe, den Kundenstamm für digitale Kanäle zu befähigen und ihre entsprechenden Daten aktuell zu halten.

Wichler: Aus Sicht der Vertriebssteuerung besteht die Herausforderung darin, die gesamte Steuerungslogik so aufzubauen, dass sie möglichst automatisiert funktioniert. Dafür gibt es keinen Standard. Jede Bank benötigt ein individuelles Konzept, das zu ihrer Organisation, ihren Prozessen und zur Kundschaft passt.

Was ist mit Kundenbefähigung gemeint?

Wichler: Wir betrachten nicht einzelne Kundinnen und Kunden, sondern zunächst die Gesamtheit der Kundeninteraktionen. Über Reports sehen wir beispielsweise, bei wie vielen Kundinnen und Kunden bestimmte Kommunikationswege verfügbar sind. Dort, wo Voraussetzungen fehlen, werden gezielt Maßnahmen eingeleitet, um diese Kundinnen und Kunden digital erreichbar zu machen.

Koch: Wir arbeiten grundsätzlich mit mehreren Kommunikationswegen gleichzeitig. Wenn etwas nicht funktioniert, muss es einen alternativen Kanal geben. Dafür benötigen wir E-Mail-Adressen, Telefonnummern sowie die entsprechenden Einwilligungen zur Kontaktaufnahme und Datenverarbeitung. Diese Informationen erheben wir kontinuierlich – sowohl digital als auch im persönlichen Kundenkontakt.

Wichler: Die Volksbank eG Überlingen liegt bei diesen Themen bereits über dem Durchschnitt der genossenschaftlichen Finanzgruppe. Dennoch bleibt die Weiterentwicklung ein kontinuierlicher Prozess. Gerade bei der digitalen Befähigung tauschen wir uns intensiv mit anderen Instituten und Verbänden über Best Practices aus. Viele Herausforderungen lassen sich gemeinschaftlich besser lösen als in Alleingängen.

Wie liegen sie im Zeitplan?

Koch: Wir befinden uns aktuell etwa auf halber Strecke. Die wichtigsten Themen und Kundenanlässe haben wir bereits in die neue Welt überführt oder befinden uns mitten in der Umsetzung. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Kontaktpunkte künftig mehrdimensional zu denken und zu steuern. Unser Ziel ist es, bis Ende des Jahres rund 80 Prozent aller bisherigen Punkte der Kundenansprache in die neue Systematik überführt zu haben. Damit liegen wir deutlich vor dem Zeitpunkt der Abschaltung des bisherigen Systems.

Wichler: Die Überführung in diese Mehrdimensionalität bringt zwei Herausforderungen und eine große Chance mit sich. Die erste Herausforderung ist, dass die technische Entwicklung parallel zur Migration noch weiterläuft. Noch stehen nicht alle Funktionen vollständig zur Verfügung. Die zweite Herausforderung betrifft die Organisation. Die Vertriebsorganisationen der Banken sind auf diese neue Systematik bislang noch nicht ausgerichtet – und das gilt für nahezu alle Häuser.

Wie sieht das am konkreten Produktbeispiel in der Zukunft aus?

Koch: Ein Beispiel ist die Prolongation eines Darlehens. Heute erhalten Kundinnen und Kunden bei Ablauf einer Zinsbindung automatisch einen Brief. Dahinter stehen zahlreiche rechtliche Vorgaben und interne Prozesse. Wenn sich dieser Ablauf verändert, betrifft das nicht nur die Technik, sondern viele Abteilungen und Mitarbeitende. Deshalb geht es immer auch um organisatorische Veränderungen und neue Formen der Zusammenarbeit.

Wichler: Wichtig ist ein klares Zielbild zu entwickeln, Neugier zu wecken und anschließend möglichst schnell erste Funktionen sichtbar zu machen. Menschen müssen Veränderungen nicht nur verstehen, sondern erleben. Deshalb setzen wir bewusst auf konkrete Praxisbeispiele und begleiten Schritt für Schritt bei der Umsetzung.

Zielbild ansehen

Worauf kommt es an? 

Koch: Aus unserer Sicht braucht es genau den Dreiklang aus einem klaren Zukunftsbild, konkreten Ziele und einer verständliche Wegbeschreibung. Nur dann wissen alle Beteiligten, worauf sie hinarbeiten. Ich glaube, ein wesentlicher Erfolgsfaktor in unserem Projekt ist die gemeinsame Historie. Wir haben in der Zusammenarbeit immer wieder erlebt, dass die Dinge funktionieren.  

Wichtig sind Menschen im Projekt, die ähnlich denken, sich aber gleichzeitig gegenseitig herausfordern.  

Und natürlich braucht es Menschen, die Lust auf Veränderung haben, den Mut besitzen, neue Wege zu gehen, und davon überzeugt sind, dass genau das der richtige Weg ist. 
 

Wichler: Es sind alle zentralen Funktionen aus dem Vertriebsmanagement eingebunden: Vertriebssteuerung, Produktmanagement sowie Werbung und Kommunikation. Diese Bereiche arbeiten ohnehin eng zusammen und treffen sich regelmäßig, um laufende Themen und aktuelle Impulse zu besprechen und weiterzuentwickeln. Jeder bringt dabei seine fachliche Perspektive ein.

Koch: Darüber hinaus war es wichtig, frühzeitig den Vertrieb mitzunehmen: Was kommt auf die Mitarbeitenden zu? Was verändert sich? Welche Chancen ergeben sich? Welches gemeinsame Zielbild verfolgen wir? In den Details geht es dann gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen darum, Prozesse neu zu denken und anzupassen.

Das Team der Volksbank eG Überlingen

Wie haben die Mitarbeitenden auf die Veränderungen reagiert?

Koch: Zunächst natürlich mit der Frage: Was kommt da auf uns zu? Die einen freuen sich auf Neues, die anderen begegnen Veränderungen eher zurückhaltend. Was aber alle verbindet, ist eine große Neugier: Man möchte verstehen, was passiert – und warum es passiert. 
 

Wichler: Dieses positive Interesse hat viel mit der Führungs- und Arbeitskultur in der Abteilung und in der Bank insgesamt zu tun. Die Motivation ist hoch. Gleichzeitig ist es bei uns selbstverständlich, Veränderungen 
offen zu diskutieren. Das ist kein Kuschelkurs, sondern ein aktiver Austausch darüber, welche Auswirkungen eine Veränderung hat und wie man daraus gemeinsam das Beste machen kann. 

Welche Rolle spielt Führung dabei? 

Koch: Die klare Erwartung ist: Wir wollen neuen Themen offen begegnen. Mein Anspruch ist es, dabei selbst voranzugehen. Gleichzeitig braucht es unterschiedliche Perspektiven. Es braucht die Menschen mit Tatendrang, die Dinge voranbringen wollen. Aber es braucht genauso die kritischen Stimmen, die auf Risiken und Auswirkungen hinweisen. Unterschiedlichen Charaktere ergänzen sich hervorragend. Reiner Aktionismus reicht nicht aus – es braucht auch Struktur und Reflexion.

Die Bank arbeitet mit einer internen Trainerin. Welche Rolle spielt sie?

Koch: Training und Begleitung spielen schon heute eine wichtige Rolle. Wir geben den beratenden Personen beispielsweise Hinweise auf potenziell interessante Kundenthemen. Dann stellt sich die Frage: Wie spreche ich die Kundschaft darauf an? Wie führe ich das Gespräch? Wie integriere ich die Themen in die genossenschaftliche Beratung und bringe sie erfolgreich zum Abschluss? Vertriebscoaching ist immer ein wichtiger Bestandteil. Mit dem BankingWorkspace kommt nun eine weitere Dimension hinzu.
Die beratenden Personen erleben, dass Kundinnen und Kunden künftig auch über andere Kanäle angesprochen werden. Das verändert Rollenbilder und erfordert Begleitung. Wichtig ist deshalb auch der Rückkanal ins Vertriebsmanagement. Die Trainerin ist eng in diese Prozesse eingebunden und hilft dabei, Erfahrungen aus der Praxis wieder zurück in die Weiterentwicklung einfließen zu lassen. 

Letztlich müssen wir  stärker als Team denken –  als Bank und nicht nur aus der Perspektive einzelner Beraterinnen und Berater. 

Wichler: Ein weiterer Vorteil einer dauerhaft installierten Trainerin ist, dass Veränderungen nicht als großer einmaliger Schulungsblock vermittelt werden müssen. Stattdessen können neue Themen Schritt für Schritt in den Arbeitsalltag integriert werden. Gerade bei großen Veränderungsprozessen ist das ein entscheidender Vorteil. Nicht immer geht es dabei um den rein fachlichen Input – oft geht es vor allem darum, die Menschen mitzunehmen und einzubinden.

Was verändert sich durch den Omnikanalvertrieb?

Koch: Im Kern bedeutet Omnikanalvertrieb, dass Kundinnen und Kunden über alle verfügbaren Kontaktpunkte erreicht werden können. Teilweise geschieht das heute bereits, künftig jedoch deutlich umfassender. Der nächste Schritt ist, dass auch Abschlüsse über alle Kanäle möglich werden. Kundinnen und Kunden können beispielsweise auf eine Ansprache reagieren und ein Produkt direkt telefonisch abschließen. Sie können den Abschluss aber genauso gut später über die App oder das Online-Banking vornehmen. Wenn Beratungsbedarf besteht, kann er direkt einen Termin mit seinem Berater oder seiner Beraterin buchen.

Teile des Projektes sind bereits in der Anwendung.  Gab es bei den Learnings große Überraschungen?
 

Koch: Ein „Riesen-Aha“ war für mich tatsächlich zu sehen, wie stark sich die Kundeninteraktion auf den Kanälen unterscheidet. Ich dachte, das Banking-App und Online-Banking einigermaßen gleichwertig sind. Aber: Wir haben bis zu zehnmal höhere Interaktionen auf der App gesehen! Das bestärkt uns, dass wir die Kundschaft unbedingt in die App reinbringen müssen.

Wichler: Uns allen ist klar, dass wir der Lebenswirklichkeit der jungen Generation deutlich näher rücken müssen: Kunden und Kundinnen erwarten heute digitale Angebote in hoher Qualität, aber einfach und direkt abschließbar – jetzt!